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在采用繁捷开发的组织当中，一个经常让人困惑的问题是“我们到底需要通才(generalist)还是专才(specialist)？” 传统的软件开发组织模式中（尤其是大型软件产品）通常按照产品的部件来组织的(component team)。Team中所有的人都是该部件的专才。这种组织方式的核心问题是每个team都是围绕组件工作，而不是真正的围绕customer value。从而产生很多问题，例如过份的设计，专门的测试部门，无法解开的依赖关系，资源的浪费等等。 在繁捷开发中主张功能团队（feature team）。Team是多功能的，他们围绕着完整的customer feature做所有需要的工作，不论完成这个feature需要用到哪些component，哪些技能（需求分析、设计、编码、测试）。并且到底做什么feature是由客户的优先级决定的，而不是team本身的能力范围。这样就可以实现迭代开发。很多人，包括很多宣扬繁捷开发的人，会简单的把这种情况描述为“所有的人能做所有的事”。也就是说把所有的人都变成generalist。 然而事实往往远非这样的简单。 软件产品是复杂的（complex），这种复杂性存在于软件各个组件的细节当中，任何对这种复杂的不敬和无知都早晚有一天会反扑回来，使得软件变得混乱（chaotic）（软件的复杂理论）。我的经验是，在一个大型的软件产品当中寥寥几个胆敢声称“所有的人能做所有的事”的人，要么是天才，要么是受了“达克效应”的影响。 并且，在Capers Jones的研究中发现，“专才”的表现远远超越了“通才”。 看来，又是一个需要中庸之道出马的问题。“专才”或是“通才”也许都不是解决问题的好方法，需要一个平衡点。 在Bas Vodde和Craig Larman合著的新书《Scaling Lean & Agile Development》中有专门关于组建feature team的一章，有得下载。其中给出了很多实用的建议。虽然，我认为Bas本身已经有点落入了“所有的人能做所有的事”的魔道，但也不过是离“中庸”左了一点。 书中提到“generalizing specialist”，即承认specialist的重要性，又鼓励扩展范围，同时关注customer value，尽量提高人员的利用率。并且提出在大型的项目中，按照相近的需求能力范围，以requirement area的方式来进行较高层次的组织。这样，尽量的发挥feature team的能力，减少人力空置的浪费，又减少了不断切换知识的浪费。 从管理的角度来讲，这也有很重要的指导意义。要为新人创造成为某一方面specialist的机会，鼓励specialist扩展技能。同时又要引导员工关注customer value。并不是所有的技能都会永远是创造客户价值的热点，而人的时间和精力是有限的。员工往往希望成为某方面的specialist从而获得职业安全感，这并无可厚非，也有积极一面。然而为了创造更多的客户价值往往需要进行取舍。最终还是要把对员工作的要求提高到“craftsman”的水平上来。 这样就又带来了一个新的管理问题：“要不要事先计划人员的能力分布呢？”如果不计划，就会出现对热点需求缺少准备的问题；如果计划了，就违反了Lean Thinking中“减小库存”的要求（把员工事先学好的能力想像成库存）。关于这个问题，Craig Larman认为，这种事先的计划还是必要的，这是一种必要的付出。然而Bas Vodde却对此有很极端的看法，他认为事先学习和用到了再学是一样的。对于Bas的想法很难理解，下次遇到他要再次好好请教一下，然后来专门来写写这个主题。 最后，不一定恰当的引用Craig Larman对“关注客户价值”的一个比喻： “Watch the baton, not the runners.” (解释一下：baton:接力棒，runner：接力运动员。在接力比赛中baton就是我们要deliver的value，提高每个runner的利用率对最后的结果并没什么帮助，每个人只跑一百和每个人都跑400是一样的。)

就算是嚎啕大哭不肯吃奶的婴儿，面对面色焦急，千万百计的母亲最后也总是要屈服的。人不可能永远持续的面对压力和冲突，所以就会产生出逃避或应对冲突的策略，渐渐的这些策略形成了固定的模式，也就变成了人性格的一部分。 前面提到婴儿不爱吃奶，可能是因为她正心情不好，也可能她根本不饿，或者想吃母乳而不是奶瓶；而母亲总是担心孩子吃不饱，或是生病了，一定要她吃一点才放心。婴儿在百般挣扎后慢慢学会“认命”了。慢慢的，她可能会型成一种无责型（Impunitive）的性格。这种性格的表现是“认命”，错不已，也不在人，又不可避免，运气使然。他们逃避的方式是做出屈从的姿态，回避面对事态的严重性。例如一个人心里有意见，但是就是不说出来，因为他知道说出来就要面对冲突。 在有的家庭，大人认为小孩子犯了错误，就会对小孩子说：“你自己去反醒一下吧！”其实七岁以前的孩子思维方式尚未成熟，不会反向思维，就算是自己错了也会认为是别人不对。然而在这种环境下，慢慢的，他就会习惯把冲突的责任归咎到自己身上。这种性格叫做内责型（Intropunitive），面对冲突与压力的表现为懊悔、负罪感、自责等。最极端的表现为：自杀。 在与上面相反的环境下，可能会形成另一种外责型（Extropunitive）的性格。这种性格的人倾向于把责任归咎于外部因素或其他人身上，从而对压力和冲突表示愤慨。最为极端的表现为：杀人。 另一种类型是防御型（Defensive）。这种类型的人认为自己与外界都对冲突有责任，那么为了逃避冲突与压力，他们可能会否认压力的存在、寻找合理的解释，或者指出冲突与压力中的好处。 用两个维度可以清楚的区分上面四种类型。一个维度是一个人倾向于把责任归咎于外部因素的程度；另一个维度是一个人倾向于把责任归咎于自身原因的程度。上面四种类型是人们试图逃避压力与冲突时采取的策略，那么当人们试图应对压力与冲突时，也会有四种不同的类型： 不执型（Impersistive）：对应无责型，低外因+低内因。期望时间和环境可以解决问题。通常都很顺从和有耐心。 自执型（Intropersistive）：对应内责型，低外因+高内因。会自己采取行动来解决压力与冲突。 他执型（Extropersistive）：对应外责型，高外因+低内因。期望他人采取行动或提出解决方案。 联合型（Interpersistive）：对应防御型，高外因+高内因。会期望与他人一起来解决问题。 了解这些应对压力于冲突的类型会帮助我们站在对方立场上理解沟通对像的反应，从而更有效的进行沟通。虽然这些心理学上的知识不见得是leadership或coaching的必修课，但它的确会对有所帮助。我之所以写了以上这些内容和例子是受到了前一段时间一个关于leadership的课程的启发。很多具体的内容来源于一篇讲Role Stress的文章。 想想真是神奇啊，我们后天的性格在母亲拿起奶瓶的那一刻就开始形成了。

和相亲，找男朋友一样，面试，其实是一个预测活动。是用语言沟通的形式，对一但双方结成某种关系以后，某一方的行为进行的预测活动。女孩子找男朋友，是为了和对方结成某种关系（情侣、夫妻、一夜情，因人而异），她通过语言上的沟通（聊天、相亲、威逼色诱等）去了解对方从而做出决定，这也是一种面试。因此，我们从女孩子选男朋友中能学到很多招聘和面试的技巧。 女孩子选男朋友，首先看重的是什么？我问过很多人，有人说“要有钱！”，“要长得帅！”，“有男人味！”，“能力强！”（男生开始起哄了）。可是如果冷静的想一想，很多女生会选“动机”。动机最重要，如果我想要的是天长地久，你想要的是ONS，那么也就失去了一切的前提。所以面试中了解动机（motivation）是很重要的。 动机之后是什么，那就很难说了。有的说“能力！”（钱，权，潜力，容貌，健康等），有的说“人品！”（性格，道德，是否浪漫等）。相信不同的女孩子有不同的要求吧。面试中需要去了解的无非也就是这些：Competence，Professionalism，当然，最重要的是要清楚招聘岗位的具体需求。 OK，现在知道了什么是我们要在面试中去了解的，那么如何去了解呢？一个经典的女孩儿面试男孩儿的问题是：“如果我和你妈都掉到河里了，你先救谁？”如果不是开玩笑，那么她为什么要问这样的问题呢？因为她想通过男孩子的答案来判断他将来的行为。目前为止，我所见过的最好的答案是：“我会先救我妈。然后如果你不幸淹死了，我会跳下去和你一起死。”怎么样，听了眼泪哗哗的吧。可是这完全达不到女孩儿预想的作用，最终花言巧语者胜出。我想，这也许就是为什么经常有那么多女孩子被骗的原因吧。没有经验的面试者问的80%都是这类问题。例如：“你为什么离开你上一家公司啊？”我的建议是，完全没必要和他说真话，编得越好听你的机会就越大。“如果你到了一个新团队，你会怎么样和大家合作呢？”如果面试官这么问你，记住：忽悠，接着忽悠。忽悠不是一味的能言善辩，偶尔装出大智若愚的样子效果会更好。如果要找好例子，看看我上面回答女孩儿的那句话，实在不行，找个Obama的演讲看看。 如果这是个美国女孩儿的话，这种忽悠可能不见得有效了。我们可以先看看美国人的信用体系：没人听你忽悠，关键看你的信用纪录，如果你以前纪录好那么我就信任你，如果被我知道你有一次不守信用，那么就只能对不起了。所以美国女孩也许更懂得通过男孩儿的过去去了解他，而不是通过他的将来。当然啦，美国的信用体系也是有问题的，要不然就不会有次级货危机，要不然说不定能说会道的Obama就不会当选了，不过这个和本话题无关。 现在比较流行的一种面试技巧，叫做“基于行为的面试”（Behavior-Based Interview）。这种面试技巧关注的就是被面试者过去做过什么，而不是打算做什么。例如：“请告诉我（们）一次你处理客户恶意投诉的经历。”也许你会说：“不行，这不公平！我没有工作经验！”那么想象一下你的信用卡吧，没有担保，没有信用记录的情况下你想享受VIP待遇是不可能的。所以，你能做的就是多做些实习，积累经验。正如你心仪的女孩儿不喜欢宅男，那么想赢得芳心的话你还是多出去锻炼一下吧。 也许你觉得就算是“基于行为的面试”也是可以忽悠的。我想，可能没那么容易。设想一个咄咄逼人，凡事都要问到点子上的小心眼儿女朋友在拷问一个结结巴巴，眼珠乱转的男朋友的情形吧。也许编故事并不那么简单。“基于行为的面试”会采用一种漏斗式的提问方法。先用一个大的问题把你套进来，然后一点一点收紧问题的范围。当你回答第一个问题时，可能跟本猜不到他为什么会问这个。当第二个问题来了的时候，如果你刚才是编故事的，那么现在可能会后悔刚才不该那么编来的。然而好的面试官和精明的女孩儿一样，他们从一开始就知道他们想考察你的关键点在哪里。想反，拙劣的面试官和笨女人一样，问了问题，也得到了答案，然后才想起来：“我为什么要问这个问题？” 如果你要面试的是一家大公司，尤其是外企，那么很有可能他们主要的面试方式就是这个。除了平时多积累，自己适当的总结前面的经验也是很重要的。针对你对面试岗位要求的理解，把以前自己做过的相关的不错的事例回想一下。也不能全是好的事情，你不是完人，也要有一些并不那么好的。当然，你的目的不是告诉面试官你有多差，这没意义，因此就算是起初不好的事情，也要是那种在你的努力下后来改善了的；就算是后来也没改善，你总要从中学到了什么。总而言之，happy ending。 当然，同找朋友一样，面试也不是完全那么不浪漫的。面试官也会问一些让你发挥的内容，但不会太多，从而了解你另外的一些性格，比方说：self-awareness（自知之明）。有时也会问一问你的业余爱好，不过通常这只是为了调节气氛或者给面试一个轻松的收尾。 前不久应朋友之邀，为在校既将毕业的学生准备了一些关于面试的材料，放在他们的“英语求职”课程里。特此总结一下。

前不久在上一个管理方面的课。讲课的老师是一个丹麦人，年纪不小了，很久以前是搞心理学的，后来做了很多年的管理咨询。这个培训时间很长，断断续续要历时一年。老师说他的目的之一就是让我们建立在管理方面的自信。 然而我所见到的是他在不断的打击我们。“啊，你们真是报怨方面的专家，你们太擅长报怨了。”他会抓住我们的一个问题不停的打击我们，在我听起来那就是在挖苦人。他也会盯住一个人不停的重复他身上的问题，所有人就在那里听着，“你听起来就像是个4岁的孩子，不管别人说什么，你只管说‘不’……” 有一次我终于受不了了。我就对他说：“你不是说要为我们建立自信么？可是我见到的是你在不断的打击我们的自信！” 然后他就和我们讲了“关于改变的悖论” (The paradoxical theory of change )。 “关于改变的悖论”是格式塔心理疗法中关于改变的理论。 ……Gestalt’s paradoxical theory of change. The paradox is that the more one attempts to be who one is not, the more one remains the same (Yontef, 2005). Conversely, when … Continue reading →