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上周末去上海参加了一次Scrum聚会。可能是由于组织者的关系吧，其间有很多人是来自诺西、爱立信、华为、阿朗等主流通信企业的，除了中兴，几乎到全了。聚会为期一天，下午是采用open space模式的自由讨论。由参与的人自己发起感兴趣的话题，然后自由分组讨论。因为一直以来都好奇敏捷或者Scrum在其他同类公司中开展的状况，于是我大胆地提出了“通信设备企业Scrum现状”这样一个超级敏感的话题。之所以说它敏感，是因为明眼人一看就知道，这分明就是创造个机会，让平时竞争激烈的对手之间互相刺探公司流程之类的消息。相信与会很多人此行的目的多多少少也在于此:-) 开始大家还是蛮羞涩的，害得我不得不拿起麦克风向会场上80多人做了好几遍广告。你推我拉，半推半就，终于大家坐定了。诺西、华为、阿朗、爱立信，甚至还有前UT的，一个公司一到三名代表，其他人围观。咦！中间怎么还有人录音？赶快关掉！笔记收起来，只准听，不准记！鼓励大家多报料嘛:-) 于是我们开始一个公司一个公司的报料。。。。。 诺西。算是比较早的，在2006年就有小规模的试运行。2007年就有差不多半条产品线全面采用Scrum模式，由传统的瀑布开发模式向敏捷转变。其间经历了很痛苦的过程，在员工之中也引发了大量的抱怨。好在经历了这么多年以后，在讨论的现场就有Product Owner站出来说的确在很多方面有了很大的改进。但即然是半条产品线，那么也很难称为真正的敏捷。就整个公司而言，自09年以来，就有从公司高层传来的明确信息——向敏捷转变。当然，实施还要很长的过程。 华为。较早前就已经有一些团队自发的在采用Scrum开发模式。近两年，变成了自上而下在全公司推行的局面。公司在外面请来大量的Coach帮助产品线和团队进行改进。以华为执行力之高，相信至少在形式上已很成气候。而且员工认同度也比较高，只是觉得压力更大了，开发更紧凑了。当大家问及压力有多大时，一位管理人员讲“不过我们周末已经基本不加班了！”。据说外部压力也是他们采用敏捷的主要动力之一。做为外人我可以想象，因为华为的客户响应效率是其它公司没法比的。还有一个有趣的事情是当大家讨论多site开发的情况时，却发现华为几乎没有这样的问题！大部分团队都在中国，就算不在一个城市，大家大不了暂时搬到一起来。天啊，我们这些外企头痛得不行的问题，对华为来讲却这么简单！ 爱立信。“同一个单子，华为有三十个人扑在上面做，而我们就只能有三个人”，来自己爱立信的兄弟讲，“所以我们只能尽可能的提高我们的效率”。爱立信做为行业的老大，起点就是高。说是人在高处不胜寒，爱立信在向兄弟们学习。其他公司的Scrum或敏捷多多少少都是从中国开始起步的，而爱立信则是由北欧老家萌芽的。爱立信更重视从端到端的敏捷，即从售前到售后整个过程的敏捷。果然立意高远。不过让人怀疑的是，作为行业的老大，爱立信真的有动力去改变么？ 阿朗。阿朗在历史上是多家大公司的组合，同时又收购了很多小公司，于是在不同的产品线的实践也是大不相同的。在其中的一些部门Scrum已经运行得很流畅了。 当我们讨论到“如果发布的日子到了，但是有些不太重要的问题实在改不完了，你们会按原计划发布么？”的时候，大家都笑了。原来大家都差不多。。。。。。 其间有一位“前通信业人士”，现在已成为资深的Scrum coach的Bas Vodde。他对这些公司大都有些接触，我们希望他也能发表一些看法。他认为华为有其它公司无法比拟的一些优势，例如前面提到的多site开发问题。更主要的，他认为那些历史悠久的大公司的一个重要问题就是不愿放弃，也不能放弃的“历史投资”，例如那些老得不能再老的代码，实际上是在拖慢公司的步伐，很难敏捷。而华为这样的公司却没有这样的问题。但他也提到，以目前通信市场上的恶性竞争来看，企业“不得不”为了赶超竞争对手，加快步伐，从而生产更多的“垃圾” code base。而这些“垃圾”转而进一步拖慢企业。在这样的恶性循环当中，即使是华为这样的企业掉入其中，迟早也会面临其他公司同样的问题。 因为这并不是一个通信行业专门的聚会，我的这个话题可能会让非通信行业的朋友们鄙视啦，但没办法，机会难得嘛。另外，能来参与这个活动的基本上都是对Scrum有兴趣或者说是支持者。在这个群体中很难听得到异见，这也是很正常的事情。